与其削价“竞争”，不如通力“竞合”

    从竞争的角度看，传统的观点是“同行是冤家”、“商场如战场”，从战略层面看，竞争就是要打倒竞争对手，迫使对方退出市场。表现在实践中，大多数企业选择“价格战”，价格竞争似乎成了企业竞争的惟一手段。即使成本上无法支撑如此低价，企业也要打肿脸充胖子，比竞争对手有过之而无不及。比如有的饭店在定价方面，根本不考虑成本，只以竞争对手的价格作参照。如果对手的价格是每间夜200元，自己就定价180元，如果对手降到了180元，那就定到160元，总之要比对手低。

    在一个市场的成长阶段，降价确实可以扩大市场。但饭店业作为一个较为成熟和相对饱和的行业，不计投入和效果的价格竞争只能是毁灭性的竞争，最终结果是行业性亏损。立足于打倒对手的价格竞争不仅会使企业自身和竞争对手的利益受损，而且很多时候客人也并不买账，因为价格低廉必定导致饭店服务质量难以保证，客人很可能得不到本该享受到的服务。所以，不计后果的价格竞争，最终导致的是“三输”。

    因此，饭店要改变竞争策略，树立“竞合”理念，在竞争中合作，在合作中竞争。通过“竞合”，实现优势互补，帮助企业突破看似有限的市场空间，达到“双赢”乃至“多赢”。“竞合”不仅是行业规范化发展的要求，也是行业竞争到一定程度的必然结果。

    “竞合”的方式有很多，包括行业约定、饭店联合体、战略同盟、联合开发等。合作可以是地区性的，也可以是跨地区的；可以是整体性的，也可以是部分领域的。比如，有家饭店营销做得很好，培训不行，而另一家饭店正好相反，培训做得很好、营销较弱，那么双方就可以开展合作，共同提高。拥有客房优势的饭店与拥有餐饮优势的饭店也可以进行相应的合作。

    早在十多年前，美国学者斯穆尔就提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统。企业不论是扩大市场占有率、还是开辟市场，都必须与其他公司携手，培育以发展为导向的战略联盟。共同目标是集中有效资源，创造出顾客可以实际使用的新价值。战略联盟不仅包括主要厂商、供应商、顾客，还要吸纳银行、投资者、行业协会、政府职能机构，最终形成一个相互完善、相互补充、相互利用、联合竞争、共担风险、利益循环、共同发展的市场竞争管理体系。当然，这是一种更高层次的“竞合”。

    说到“竞合”，有以下几点值得饭店经营管理人员思考：

    一、“抢蛋糕”和“做蛋糕”

    “抢蛋糕”的企业目光短浅，它只看到了现有市场。企业如果只专注现有市场，竞争就不可避免。“做蛋糕”就不一样，它专注的是潜在市场，开发新的市场需求。“做蛋糕”成功了，参与合作的企业都将受益，甚至带来行业的振兴。“抢蛋糕”的结果是单赢，“做蛋糕”才会达到共赢。

    二、专注内部，发展外部

    企业不能只关注外部资源的争夺，而忽视了内部优势资源的培育。企业之所以能够生存和发展，要看它能为客户提供多少价值，看它的产品和服务能否让客户满意。夺得多少市场份额，主要是企业内部价值的体现。因此，对企业来讲，专注于争夺市场本质上是一种本末倒置的行为，难以建立持续发展的优势。

    三、加强创新，避免冲突

    合作是共赢的前提和基础。实现共赢，首先要优势互补，发挥各自优势，开发更大市场；其次要以诚相待，倡导诚信，打破“同行是冤家”、“同行之间老死不相往来”的惯性思维，多交流，多沟通；最后要求同存异，加强创新，创出自己的特色，尽量避免以下一些冲突：市场占有的冲突，比如争夺同一性质的客户；经营资源的冲突，如抢挖人才；管理思想的冲突，如对信誉、服务、定价、效率等经营决策存在不可调和的差异；经营机会的冲突，比如企业间恰巧在同一时期专注于自己独立的事务。

    四、减少内讧，共同进步

    “竞合”不仅指企业外部，在饭店内部也是如此。部门之间、个人之间都存在“竞合”的问题。如果相互之间只有竞争、没有合作，最终的结果必然是大家都得不到好处。比如，有的饭店正副部门经理闹矛盾，不好好工作。在总经理看来，可能都没有能力，两人的日子恐怕都不好过。相反，如果两人通力合作，使部门工作蒸蒸日上，结果可能各自都能升职。所以，正确的竞争应该是努力让自己迎头赶上，而不是拉别人的后腿。

    今年以来，饭店与ＯＴＡ之间的矛盾也是基于价格竞争模式的结果。其实作为利益共同体和上下游产业链条上的一环，都应处理好竞争与合作的关系，树立“竞合”理念，实现共赢。