“人才盘点技术”——优化组织结构的有效手段

　　“人才盘点技术”是以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果综合起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。此过程中的任务是对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续发展。

　　一、人才盘点的价值

　　（一）实施人才盘点有助于推行统一的人才标准。很多企业在建立了领导力素质模型后，仅仅把它用于培训活动的设计上，而忽略了与管理者的考核相结合，或者仅仅用于高层管理者的评估。结果领导力的标准无法在整个公司形成统一的声音，大家理解不一致，行为就不一致，产生的领导结果也不一致，组织很难形成“合力”。人才盘点推动公司所有管理者使用同一套标准评价人、选拔人、谈论人，并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题。

　　（二）诊断组织，持续改进组织的用工效率。并非广纳贤才就能够帮助企业快速发展，还要考虑用工效率问题，以保证最大化的利用人才。这包括很多方面的指标，如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率等。在人才盘点中，每个组织的负责人都需要认真思考这些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。

　　（三）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。一方面，人才盘点的过程往往会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理者更加客观地认识被评估的员工；另一方面人才盘点会议实际上是一个讨论人才的过程，大家在对最优秀的人很快达成一致后，将花更多的时间在那些“边缘人物”上，他们总是有一些突出的特点，却有着不招人喜欢的明显缺点。这样的人究竟是否为高潜力的人才需要大家坐在一起去讨论和澄清，重点在于如何使用和发展这些人才，而不是草率地略过。

　　（四）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。优秀的人才盘点机制能够在6-12个月内促使人才盘点的结果落地，优秀的晋升，不佳的淘汰。

　　（五）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。人才盘点不是人力资源的事情，人才盘点活动的设计迫使各级经理人必须快速具备用人、识人的能力，并把工作的重心从单一的以业务为中心转向平衡好业务与组织中的人才。因此在建立自己人才队伍的同时，也推动自身能力的提升。

　　二、传统人才盘点三大误区

　　（一）错误的人才盘点目的：大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程；或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性。

　　（二）错误的标准或是缺乏衡量工具：单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力；缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力。

　　（三）流于形式主义：认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有“人才盘点”，但却没有进一步跟进和应用盘点结果。

　　三、人才盘点要解决的关键问题

　　（一）实现组织与业务战略的匹配性

　　人才盘点的起点是对于组织的盘点。组织要思考“基于未来2-3年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”，在盘点中，领导者要回答以上问题才能让组织设计与业务发展相匹配。

　　（二）推行统一人才标准，发现高潜力人才

　　人才盘点的过程要求管理者们应用同样的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一的人才标准，形成“人才标尺”。对标准的一次次统一，也有利于潜力员工的识别。

　　人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备就越充分。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了领导对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。

　　在召开人才盘点会议之前，需要完成不少准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为其两年的轮岗计划，负责一个新市场部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审视，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。

　　人才盘点的目的在于辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起，为企业健康持续发展保驾护航。