超越煤炭 延伸服务 多元发展

　　山东能源集团是2011年整合新汶、枣庄、淄博等六家矿业集团重组而成的特大型能源企业。近年来，面对严峻的经济形势，集团在全国煤炭行业中率先确立了“能源综合解决方案供应商”的新定位，加快转变发展方式，创新商业模式，企业整体保持了稳定有序的发展态势。2013年，在市场异常严峻的形势下，煤炭生产经营总量突破两亿吨，营业收入2281亿元，资产总额2300亿元，利润名列省管企业榜首。在世界500强中名列373位，在全国煤炭行业综合排名第三。

　　作为老的资源型企业，集团坚持解放思想，把握大势，跳出山东看大势、危机中寻找整合发展的良机。跳出煤炭看市场，重新定位集团发展新方向,将资源枯竭的压力变为前进的动力，不断创新思路，探索转型发展之路。企业主要领导认为，随着国家经济结构的深度调整，煤炭需求大幅增加的情况难以再现；新能源和非常规油气资源，将逐渐挤占传统化石能源领地；节能减排和环境保护的深入推进，对煤炭行业的约束正在增强，煤企短时间内还难以走出寒冬。在这种形势下，煤炭企业只有不断淘汰落后产能，加快转型升级步伐，才能从“剩者”变为胜者。面对机遇与挑战,必须树立不迎难而上就更困难的危机意识,不承压奋进就是失职的责任意识。过去那种“靠矿井提产，靠煤炭提价”的粗放式发展模式已难以为继，要从对煤的依赖思想中“转”出来，化解由资源硬约束而带来的风险，提升软实力，要从生产商转为服务商。在打破对“有形资源”依赖的同时，从更高层次上整合“无形资源”。近年来，集团在转型发展上主要有三个特点。

　　1 、变革商业模式，提供“保姆式”服务。 煤炭是山东能源赖以生存和发展的基础,是转型发展的桥梁和支撑。在控制总量的前提下,不断优化产品结构,大力推进煤炭洗选加工和配煤增效战略,调整洗选工艺、优化配煤方案,满足客户对煤炭质量和品种的多元化需求,实现以质量取胜,以品种取胜。 一是 从“卖粗粮”改为“卖细粮”。 2012年，国内煤炭市场开始出现价格下滑的颓势，煤炭价格从高位运行转向中位运行。企业根据客户需求的煤炭数据、锅炉燃烧指数以及其它需求指标全部输入配煤专家数据库系统，经过各种数据的合理优化，“量身定做”，为客户设计出品质佳、成本低、效果优的配煤方案”。由“卖煤炭”向“卖配方”转变、由“卖粗粮”向“卖精粮”转变，实行精煤与清洁能源并举。企业开展的“高比例配加新汶气肥煤试验研究”，使气肥煤市场需求量大增，价格也提高了15%。这一研究制定出的10个配煤方案，所产焦炭质量全部达到国家二级冶金焦标准，有两个方案达到国家一级冶金焦标准。在煤炭洗选方面，山东能源实施“精煤战略”，不断提高原煤入洗率，减少无效的矸石运输。2013年山东能源煤炭入洗率达到76%，预计今年将在此基础上还要提高。 二是从提供产品到提供服务，向为客户提供整体解决方案。 积极改变产品单打一的局面，扩大服务范围，提供系统服务。在山东能源淄矿集团控股的山东新华医疗器械公司看到,过去只是生产消毒器械的车间里,如今推出来的是配备有齐全的消毒器械的完整消毒房间。公司技术人员说，过去,医院等客户购买了我们生产的消毒器械后,回去配上从其它厂家购买的其它设备,再找有关公司装修成完整的消毒房间,难免有结合不紧密之处,从而难以保证消毒室达到最佳状态。如今,我们生产出来的就是完整的消毒室,不再需要任何添加,从而确保了消毒效果。据介绍,该公司目前已经向客户提供的整体解决方案有:消毒供应中心系统整体解决方案、放射诊疗系统整体解决方案、数字化手术室整体解决方案、口腔整体解决方案、医用环保及供氧工程整体解决方案、实验动物保障系统解决方案等十余种,在赢得客户的同时,该公司也赢得了巨大效益。 三是从输出煤炭到输出技术服务，为客户提供从“井口”向“炉口”一站式能源供应服务转变。 在过去的煤炭高速发展时期,保险、烟草、电力、房地产等16个行业涉足煤炭产业,他们有资源,但缺乏相关经验、技术和人才,没有能力进行开采。而山东能源集团则拥有国内一流的煤矿开采、管理技术和人才。针对这一情况，集团坚持“不求所有但求所用”。利用煤炭产业方面的优势,整合自身13家专业公司，成立矿业管理服务集团，形成了集勘探、设计、基建施工、托管服务为一体的“保姆式”生产服务模式。为客户提供从‘井口’向‘炉口’延伸的一站式能源供应服。企业由输出煤炭产品到输出技术、管理与服务的转变，建成了从勘探、设计到矿井建设、再到生产运营一体的完备的产业链条，截止目前，已在山西、内蒙等地托管了6个矿井，掌握了大约有两个多亿的资源量，打造了“没有资源的资源型企业”。

　　2 、延伸产业链，向非煤产业进军。 实现由一煤独大向以煤为主、高端化、适度多元化产业发展转变，重在优化调整产业结构，推进非煤产业转型升级，提高盈利能力和贡献占比。 一是水泥建材探索轻资产运营模式。 传统的水泥建材企业生产经营，大都是按照投资、建设、生产、销售模式进行商业运营的。受政策、资金、建设期、产品质量、市场等各因素影响，该模式投资大，周期长，风险高是其共同特征。山东能源淄矿集团所属的山东东华水泥公司和济南万华水泥公司，颠覆了传统意义上企业生产经营模式，通过发挥其产品品牌、管理和技术优势，整合了区域内相关水泥建材企业资源，按照提供建材熟料，输出优秀管理和先进技术，利用合作企业设备资源，委托加工水泥产品，统一品牌和市场营销模式，形成为客户提供各类别和细分标号建材产品的服务供应商。这种轻资产运营模式，促进了企业人、机、环境、市场等内外部因素的有机融合，提升了企业管理和技术水平，扩大了企业生产规模，保障了产品质量的稳定性和一致性，降低了生产成本，提高了企业经济效益，规避了投资风险和市场波动风险。 二是能源和化工生产携手作战。 在传统的能源和化工生产模式中，煤业公司只负责提供煤炭，焦化企业主要提供焦炭和部分低级副产品，精细化工企业再将初级化工产品进行深加工，然后再分别面向市场。山东能源枣矿集团打破传统的科研技术找市场、生产企业买技术的两难境地，以枣矿集团煤化工研究院为平台，以关键技术发展瓶颈为突破点，将集团内部煤炭、煤焦化、煤化工等资源进行充分有效整合，变单兵作战为大集团协同作战，尽可能将煤化工副产品的潜能“吃干榨尽”，从而大大提高了整体获利能力和驾驭市场、抗击风险的综合能力。 三是积极发展煤化工等相关产业。 加快推进以鄂尔多斯、呼伦贝尔为重点的蒙东蒙西两大煤炭化工基地建设。推进陕西咸阳矿区，新疆煤制天然气，菏泽、聊城煤田开发，加拿大、澳大利亚等重点区域和重点项目建设，尽快形成新的经济增长点。在澳大利亚昆士兰州获得三项矿权，矿区面积918平方公里。在加拿大获得1.6万平方公里森林永久采伐权和原木出口权。在泰国投资建设了10万吨/年天然橡胶加工和年产1200万平方米石膏板项目，实现了较好的经济回报。在美国和加拿大推进新能源开发，围绕油气资源勘探开采、页岩气技术和装备研发制造等项目开展调研和筹备。利用新加坡作为东南亚乃至世界贸易中心和大宗商品定价中心的优势，开展煤炭、燃料油、铁矿石等大宗商品贸易，今年上半年实现贸易额30.5亿美元。集团还将推动整体上市，利用资本市场进一步助推实体产业做优做强。

　　3 、改革内部管理机制，焕发企业职工积极性。 山东能源集团在推进企业转型发展中，十分重视深化内部改革，加快推进企业内部经营市场化步伐，完善管理机制，进一步打破内部体制机制壁垒，释放改革红利。 一 是 推进收入分配机制改革，尽快形成一切围绕效益、体现创造效益的收入分配导向 。 形成“人人都是经营者、岗位都是利润源”的全新经营机制。完善职务、职称、技能“三通道”晋升机制，畅通人才成长渠道。2013年以来，采取硬约束、强激励的方式建立经营者选聘和薪酬分配的“政策特区”，重点在完全竞争的产业领域选择两到三个企业先行试点。在一线职工收入方面，加强与效益挂钩。在煤炭价格下跌的形势下，洗选是煤炭开采后提高收益的重要环节。煤炭经过洗选产生精煤、洗混煤、煤泥、矸石，其中精煤市场价最高，每吨比洗混煤、煤泥平均高出500元。以前实行按入洗量支付工资的时候，职工关注的是多洗煤，回收率的高低和各种消耗并不关注。现在实行内部市场化，对洗出产品进行收购。你只有多洗精煤，才能够增加收入。2013年，翟镇矿的精煤回收率同比提高了6个百分点，增收6000多万，为全矿贡献近6成的利润。再比如，服务也有了明码标价。一个吊轨车司机说，“刚来的时候，就吊着一个箱子，后来想了办法以后，就能一趟吊两个箱子，一趟就能跑两趟的活，相当于减少了费用，收入比以前增加了40%。”。 二是加大市场化选聘 力度，探索实施契约化管理、建立任期制等人事制度改革措施，建立 能上能下、能进能出的选人用人机制。 为减少管理层次,强化管理效能,2012年集团以“大集团、小机关”指导思想,组建了16个职能部室和4个直属机构,并面向社会公开招聘了83名急需人员。淄矿集团推行副处级管理岗位后备人选“双推双考”制度,建立了以人均为导向的新型考核体系,人均效率、效益分别达到20万元和7万元；龙矿集团建立“双通道”管理和公开选人用人常态机制,科级人员竞聘上岗率达到77%。集团贵州矿业有限公司建立品行和效益为核心的选人用人综合考评体系。大胆使用想干事、能干事、干成事、不出事的管理人员；让不想干事、干不了事、混日子的管理人员待岗；限制使用遇事推诿、工作怕担责任的管理人员。先后对6个基层单位的15名班子成员和26名中层管理人员进行了调整，为公司在煤炭市场的“寒冬”中破冰前行提供了有力的人才保障。 三是推动市场化管理由生产环节向其它领域扩展。 由生产矿井向非煤企业、由基层单位向总部机关拓展,由节流向开源与节流并重转变,激活内部创效活力。以经营业绩考核为抓手,联责联职联薪,以刚性指标、刚性落实和刚性考核确保各项运营指标顺利完成。